مدیریت عملکرد چیست؟

عناصر یک سیستم مدیریت عملکرد خوب ساده است ، اما ادغام آنها در سیستم عامل اساسی یک تجارت دشوارتر از آنچه به نظر می رسد است.

مدیریت عملکرد مؤثر برای مشاغل ضروری است. از طریق هر دو فرآیند رسمی و غیر رسمی ، به آنها کمک می کند تا کارمندان ، منابع و سیستم های خود را برای تحقق اهداف استراتژیک خود تراز کنند. این کار به عنوان یک داشبورد نیز کار می کند ، و هشدار اولیه در مورد مشکلات احتمالی را فراهم می کند و به مدیران این امکان را می دهد تا بدانند که چه زمانی باید تنظیماتی را انجام دهند تا یک تجارت در مسیر خود قرار بگیرند.

در موضوعات مورد علاقه خود جریان داشته باشید

سازمان هایی که مدیریت عملکرد را به دست می آورند ، تبدیل به ماشین های رقابتی قدرتمند می شوند. به عنوان مثال ، بخش اعظم تحول موفقیت آمیز GE تحت عنوان مدیرعامل سابق جک ولچ ، به توانایی وی در گرفتن 250،000 یا کارمندان شرکت "که در همان جهت حرکت می کنند" نسبت داده شده است و به بهترین وجهی از توانایی های فردی خود می روند. همانطور که هنری فورد گفت ، "جمع شدن یک آغاز است. کنار هم نگه داشتن پیشرفت است. همکاری با هم موفقیت است. "

با این حال ، در بسیاری از شرکت ها ، سیستم مدیریت عملکرد کند ، مبهم یا کاملاً شکسته است. در بهترین حالت ، این سازمان ها به همان اندازه کارآمد یا مؤثر کار نمی کنند. در بدترین حالت ، تغییر در فن آوری ها ، بازارها یا محیط های رقابتی می تواند آنها را قادر به پاسخگویی نکند.

مدیریت عملکرد قوی بر این اصل ساده استوار است که "آنچه اندازه گیری می شود انجام می شود."در یک سیستم ایده آل ، یک تجارت از اهداف استراتژیک سطح بالا گرفته تا فعالیت های روزانه کارمندان خط مقدم خود ، آبشار معیارها و اهداف را ایجاد می کند. مدیران به طور مداوم این معیارها را رصد می کنند و به طور مرتب با تیم های خود درگیر می شوند تا در مورد پیشرفت در رسیدن به اهداف صحبت کنند. عملکرد خوب پاداش می گیرد. کم کاری باعث می شود که برای حل مشکل اقدام کند.

کارها از کجا اشتباه می شوند؟

در دنیای واقعی ، جزئیات سیستم های مدیریت عملکرد دشوار است. بیایید به چند مشکل رایج نگاه کنیم.

معیارهای ضعیف

معیارهایی که یک شرکت انتخاب می کند باید در واقع عملکرد مورد نظر خود را ارتقا بخشد. معمولاً می تواند تنها با وارد کردن چندین مورد از آنها در یک کارت امتیازی متعادل ، به این هدف برسد. وقتی این اتفاق نمی افتد ، مشکلات بوجود می آیند. به عنوان مثال ، برخی از گیاهان تولیدی هنوز اهداف کلی تولید را برای هر تغییر به صورت جداگانه تعیین می کنند. از آنجا که مشوق های هر شیفت فقط بر اساس عملکرد خود مبتنی است ، نه بر عملکرد همه شیفت ها برای کل روز ، کارگران هر انگیزه ای برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا می توانند یک "واحد" کامل کار را در طول شیفت خود انجام دهند ، دارند.

اگر فکر می کنند می توانند ، یک واحد را شروع و تکمیل می کنند. اما اگر این کار را نکنند ، ممکن است آنها را کاهش دهند یا به طور کلی متوقف شوند تا انتهای تغییر ، زیرا در غیر این صورت تمام اعتبار برای به پایان رساندن کار غیرقابل تحمل خود به تغییر زیر می رود. بنابراین ، هر تغییر با کار کمی یا بدون کار شروع می شود ، که هم بهره وری و هم تولید را کاهش می دهد. یک رویکرد بهتر می تواند اهداف تیم های انفرادی را با خروجی کلی گیاه ترکیب کند ، بنابراین کارگران از انجام آنچه می توانند برای پشتیبانی از تغییر بعدی و همچنین خودشان بهره مند شوند.

اهداف فقیر

انتخاب اهداف مناسب هم علم و هم هنر است. اگر خیلی آسان باشند ، عملکرد را بهبود نمی بخشند. اگر آنها از دسترس خارج شوند ، کارکنان حتی سعی نمی کنند به آنها ضربه بزنند. بهترین اهداف قابل دستیابی است ، اما با یک عنصر سالم کشش مورد نیاز است.

برای تعیین چنین اهداف ، شرکت ها اغلب باید بر موانع فرهنگی غلبه کنند. به عنوان مثال ، در برخی از سازمان های آسیایی ، اهداف گمشده بسیار شرم آور تلقی می شوند ، بنابراین مدیران تمایل دارند که آنها را خیلی کم تنظیم کنند. در مقابل ، در ایالات متحده ، تعیین هدف پایین تر از یک مورد به دست آمده در دوره قبلی ، اغلب غیرقابل قبول تلقی می شود ، حتی اگر دلایل معتبری برای تغییر وجود داشته باشد.

عدم شفافیت

کارمندان باید اعتقاد داشته باشند که اهداف خود دستاورد معنی دار را تشویق می کند. با این حال ، غالباً ، پیوند بین تلاش های فردی و اهداف شرکت مبهم است یا به عنوان معیارها و هدف قرار دادن آبشار از طریق سازمان رقیق می شود. سطوح مختلف مدیریت ، در تلاش برای تقویت جایگاه خود یا اطمینان از عدم عملکرد در جای دیگر ، ممکن است بافر را در اهداف وارد کند. معیارها در یک سطح ممکن است هیچ پیوند منطقی با آنهایی که بیشتر از آبشار هستند ، نداشته باشند.

در بهترین سیستم های مدیریت عملکرد ، کل سازمان از یک نسخه واحد و تأیید شده از حقیقت فعالیت می کند ، و همه کارکنان هم عملکرد کلی سازمان را درک می کنند و هم چگونه آنها در آن نقش داشته اند. در پایان هر تغییر در یک شرکت در بخش خودرو ، همه کارمندان از هیئت مدیره تولید روزانه عبور می کنند ، جایی که می توانند نتایج بخش خود و تأثیر عملکرد گیاه را ببینند. این شرکت معیارهای مالی برتر را که سهامداران و هیئت مدیره به معیارهای تولیدی که در این زمینه اهمیت دارند اهمیت می دهند ، پیوند داده است. کارمندان خط مقدم می توانند "نخ" را که عملکرد روزانه آنها را با عملکرد کارخانه یا واحد تجاری خود متصل می کند ، مشاهده کنند (نمایشگاه 1).

یک رهبر ارشد در یک تولید کننده دیگر ، کل سازمان را از طریق جلسات سه ماهه در سطح شهر برای بیش از 5،000 کارمند در بین یک دیدگاه مشترک تراز می کند. مدیران نه تنها عملکرد مالی شرکت و نتایج خاص گیاهان را به اشتراک می گذارند بلکه کارمندان جدیدی را نیز معرفی می کنند ، سالگرد کار را جشن می گیرند و تیم های موفق را می شناسند. از همه مهمتر ، اگر اهداف از دست نرود ، رهبر ارشد با مسئولیت پذیری به عنوان الگوی نقش عمل می کند.

عدم اهمیت

مجموعه مناسب از معیارها برای هر بخشی از یک تجارت به عوامل زیادی بستگی دارد ، از جمله اندازه و موقعیت یک سازمان ، دامنه فعالیت های آن ، ویژگی های رشد بخش آن و اینکه آیا این یک راه اندازی یا بالغ استبشربرای رفع این اختلافات ، شرکت ها باید هم از بالا به پایین و هم از پایین به بالا فکر کنند. یکی از گزینه ها رویکرد Hoshin-Kanri (یا سیاست گذاری) است: همه کارمندان معیارها و اهداف بخش های خود را از سازمان تعیین می کنند. کارمندانی که اهداف خود را تعیین می کنند ، تمایل دارند که احساس مالکیت بیشتری داشته باشند و تعهد به دستیابی به آنها نسبت به کسانی که اهداف آنها به سادگی از بالا تحمیل می شود ، دارند.

آیا دوست دارید در مورد عملیات ما اطلاعات بیشتری کسب کنید؟

عدم گفتگو

مدیریت عملکرد بدون ارتباط مکرر ، صادقانه ، باز و مؤثر کار نمی کند. معیارها یک اقدام منفعل برای پیشرفت نیستند بلکه بخشی فعال از مدیریت روزمره یک سازمان هستند. Huddles Shift Daily Shift ، صحبت های جعبه ابزار ، بررسی های بعد از عمل و مواردی از این دست به درگیر کردن اعضای تیم و حفظ تمرکز بر انجام آنچه مهم است کمک می کند. با استفاده از حلقه بازخورد "Pla n-D o-Chec k-Act" ، بر اساس تحقیقات پیشگام چارلز شاورت و دبلیو ادواردز دمینگ ، به تیم ها کمک می کند تا از اشتباهات خود بیاموزند و ایده های خوبی را که می توانند در جای دیگر اعمال شوند ، شناسایی کنند. و در بسیاری از شرکت های با کارایی بالا ، سرپرستان به عنوان مربی و مربی عمل می کنند. جلسات یک به یک برای کارمندان ، نگرانی را نشان می دهد و عادت های خوبی را در هر مرحله از پیشرفت شغلی تقویت می کند.

عدم عواقب

عملکرد باید عواقب داشته باشد. در حالی که اکثر کارمندان هرگز با فشار بی امان "پیروزی یا ترک" معمولی برای ورزش های حرفه ای روبرو نخواهند شد ، پاسخگویی ضعیف به مردم می گوید که فقط نشان می دهند قابل قبول است.

پاداش عملکرد خوب احتمالاً حتی مهمتر از مجازات عملکرد بد است. بیشتر شرکت ها انواع مختلفی از سیستم های رسمی و غیر رسمی شناخت و پاداش دارند ، اما تعداد کمی از آنها به اندازه کافی از این نوع ساختمان روحیه ، چه از نظر حجم و چه در فرکانس. در سالن های جشن های اتاق ناهار تا اعلامیه های شهر ، جوایز کارمند ماه و تیمی برای تشویق رفتاری که عملکرد را بهبود می بخشد و آن را بالا نگه می دارد ، بسیار ارزشمند است. یکی از COO در یک شرکت کالاهای صنعتی ، یک مورد دستور کار ایستاده را در بررسی ماهانه کسب و کار برای شناخت عملکرد افراد و تیم ها نگه می دارد. کارمندان موجود در این لیست ممکن است هدیه ای را در خانه بیابند تا از آنها (و خانواده های آنها) بخاطر کار خوبی که انجام داده اند تشکر کنند.

عدم تعامل مدیریت

سخنان رئیس افتخاری تویوتا ، فوجیو چو "برو و ببین ، بپرسید چرا ، احترام را نشان دهید"-اکنون به عنوان اصول اساسی تولید لاغر مشهور هستند. با این حال ، در بسیاری از شرکت ها ، مدیران ارشد به ندرت از گیاهان بازدید می کنند ، مگر در بررسی های دوره ای در تجارت ، و آنها فقط در هنگام بازرسی از پیشرفت سرمایه جدید در کف مغازه ظاهر می شوند.

تعامل مدیریت با پرسنل خط مقدم ابزاری برای مدیریت عملکرد بسیار قدرتمند است. آنها پیامی را ارسال می کنند که کارمندان به عنوان متخصص در بخش خود از تجارت مورد احترام هستند ، به مدیران فرصتی می دهند تا به عنوان مدل های نقش عمل کنند و می تواند راهی سریع برای حل مشکلات و شناسایی پیشرفت ها باشد.

به عنوان مثال ، فروشگاه ماشین آلات یک شرکت ، چنین شهرتی را برای شیب دار و مهلت های از دست رفته ایجاد کرده بود که مدیران پیشنهاد می کردند برون سپاری بخش اعظم کارهای آن را برون سپاری کنند. هنگامی که یک مدیر ارشد برای بازدید از کارگاه متقاعد شد ، وی از محیط کثیف ، به هم ریخته و ضعیف وحشت زده شد. کارمندان از کمبود مزمن برای قطعات و ابزارهای جایگزینی خبر دادند و از مدیر پرسیدند که برای نجات شغل خود چه کاری لازم است. او به آنها گفت كه "مغازه را تمیز كنید و لیستی از آنچه باید برطرف شود به من بدهید."هر دو طرف مطابق تعهدات خود زندگی می کردند و در کمتر از یک سال مغازه به یک مورد مرجع برای کارآیی در شرکت تبدیل شد.

ساختن یک سیستم مدیریت عملکرد قوی

بهترین شرکت ها سیستم های مدیریت عملکرد را ایجاد می کنند که به طور فعال به آنها کمک می کنند تا از این مشکلات جلوگیری کنند. چنین سیستمهایی تعدادی از ویژگی ها را به اشتراک می گذارند.

معیارها: تأکید بر شاخص های پیشرو

غالباً ، شرکت ها از طریق شاخص های عقب مانده ، مانند رعایت خروجی ماهانه یا اهداف با کیفیت ، عملکرد را اندازه گیری و مدیریت می کنند. تا زمانی که نتایج مشخص می شود ، برای تأثیرگذاری بر عواقب خیلی دیر شده است. بهترین شرکت ها همان معیارها را دنبال می کنند-اما همچنین سیستم های مدیریت عملکرد خود را در ورودی های فرآیند بحرانی ادغام می کنند. فن آوری های اینترنتی صنعتی ، مانند SCADA 1 1. کنترل نظارت و کسب داده ها. معماری و سیستم های کنترل توزیع شده ، به کارکنان تولید در عرض چند دقیقه (یا ثانیه) در مورد تغییرات عملکرد ، حتی در قسمت های دور افتاده یک گیاه اطلاع می دهند. این امر به افراد اجازه می دهد مدتها قبل از تغییر و یا کیفیت عملکرد ، واکنش نشان دهند.

برخی از تغییرات تقریباً نیازی به سرمایه گذاری در فناوری ندارند. به عنوان مثال ، در پایان هر روز کاری ، تیم های تولیدی و عملکردی می توانند یک فرم پرداخت را با ارزیابی نحوه انجام آن تکمیل کنند. ترکیبی از معیارهای کمی و کیفی و گرافیک های ساده (مانند چراغ راهنمایی و چهره های لبخند) ابزاری آسان و بسیار مؤثر برای شناسایی و تصحیح مسائل یا مشکلات قبل از شروع کار روز بعد فراهم می کند.

با تکامل سیستم های مدیریت عملکرد ، معیارهایی که از آنها استفاده می کنند پیچیده تر می شوند ، و متغیرهای مداوم و نه گسسته را شامل می شوند: "همه امروز به موقع ظاهر شدند" تبدیل به "تیم 93 درصد در شاخص عملکرد برنامه با استفاده از 90 درصد از این برنامه به دست آوردند. شاخص عملکرد کار. "جزئیات اضافی بهتر تصمیماتی را برای شما آگاه می کند که آیا می توان کار بیشتری را برای دیدار با تاریخ تحویل اضافه کرد یا برنامه ای را برای تحویل تهیه کرد.

پایداری: کار استاندارد و ضربان قلب منظم

صرف نظر از تغییر در معیارها و اهداف ، بهترین شرکت ها باعث می شوند جلسات و بررسی ها ثابت شوند ، بنابراین آنها به بخشی ذاتی از ریتم عملیات روزمره تبدیل می شوند (نمایشگاه 2).

تأکید بر فرآیندهای منظم و استاندارد فراتر از فعالیتهای صریح مدیریت عملکرد است و در هر جنبه ای از مدل های عملیاتی یک شرکت گسترش می یابد. به عنوان مثال ، کار استاندارد بر اساس سه قانون ساده است. اول ، برای همه فعالیت ها باید یک استاندارد وجود داشته باشد. دوم ، همه باید دانش و توانایی رعایت آن استاندارد را داشته باشند. سرانجام ، رعایت آن باید کنترل و اندازه گیری شود.

در بسیاری از کارکردها ، چرخه تجارت یک ریتم یا کادری منظم را مجبور می کند: حقوق و دستمزد هفتگی ، حسابداری ماهانه نزدیک یا بررسی موجودی سه ماهه. شرکت های خوب از این الزامات برای تعریف چند معیار مرکزی مانند زمان چرخه و دقت استفاده می کنند ، بنابراین باعث بهبود مداوم در هر عملکرد می شوند.

به عنوان بخشی از یک برنامه عالی و سازگار با تولید ، یک شرکت سازمانی صنعتی کارمندان را ترغیب می کند تا "آنچه امروز خوب پیش رفت ، آنچه امروز خوب پیش نرفت ، چه مدیریت می تواند برای کمک به آنها انجام دهد" در تابلوهای تولید خود هر روز. سرپرستان اطلاعات مربوط به کارتهای فهرست را جمع می کنند و آنها را در یک صفحه لاغر ارسال می کنند. نمایندگان هر عملکرد هر روز با مدیر کارخانه ملاقات می کنند و کارت ها را می پذیرند یا رد می کنند یا برای کسب اطلاعات بیشتر آنها را باز می گردانند. هر کارت پذیرفته شده یک مالک و جدول زمانی برای تکمیل دریافت می کند. رهبران شرکت تخمین می زنند که تابلوها حداقل 2 میلیون دلار در سال صرفه جویی در هزینه یا تولید بالاتر تولید می کنند - اما تأثیر آن بر روحیه و تعامل کارمندان "بی ارزش" است.

ساخت مجدد عالی: تولید برای دوران مدرن

این Compendium 21-Compendium بینش های عملی را برای رهبران تولیدی که به دنبال یک قدم جلوتر از اختلالات امروز هستند ، می دهد.

چک لیست یا روش عملیاتی استاندارد که مراحل و توالی هر فرآیند کلیدی را مشخص می کند، معمولاً کار استاندارد را اجرا می کند. به عنوان مثال، در استخدام کارکنان، یکی از شرکت ها اشاره کرد که جزئیات کوچک - تخصیص آدرس ایمیل، شماره تلفن، و دسترسی نرم افزاری و سخت افزاری - برای حفظ کارمندان در اوایل دوره کاری شان بسیار مهم است. اکنون یک چک لیست در جلوی پرونده پرسنل هر استخدامی جدید با یک کپی در پرونده سرپرست قرار دارد. بررسی های عملکرد سرپرستان اکنون ارزیابی می کند که چگونه کارمندان جدید را به خوبی اداره می کنند و هرکسی که استعفا می دهد یک مصاحبه خروج اجباری را تکمیل می کند.

بهبود مستمر: کار استاندارد برای رهبران نیز مناسب است

کار استاندارد در تمام سطوح یک سازمان، از جمله C-suite و مدیریت ارشد به طور کلی ضروری است. کار استاندارد برای رهبران یک روال عادی را تحمیل می کند که اگرچه در ابتدا ناراحت کننده است، اما انتظارات را در سراسر سازمان ایجاد می کند. این انتظارات، همراه با معیارهای خاص، هستند که در نهایت عملکرد قابل پیش بینی و پایدار را هدایت می کنند.

اکنون یکی از شرکت های منابع جهانی از مدیران می خواهد تا نشان دهند که 50 درصد از زمان خود را صرف ترکیبی از مربیگری افراد خود و شرکت در جلسات توجیهی ایمنی، تجمعات شیفت، بررسی بهبود و جلسات تولید می کنند. برای آزاد کردن زمان، جلسات دیگر فقط در یک روز در هفته برنامه ریزی می شود و اتاق های کنفرانس دیگر صندلی ندارند.

با در نظر گرفتن این رویکرد، هر پاییز، یک سازمان خدمات میدانی خود را متعهد به یک تقویم جامع و گسترده برای کل سال بعد می کند. این تقویم تاریخ هایی را برای همه کنفرانس ها، جلسات مدیریت ماهانه و فصلی، بررسی عملکرد رسمی و جلسات برنامه جانشینی و همچنین فرصت های آموزشی و توسعه تعیین می کند. همه دستور کارها ثابت است و همه جلسات مشمول محدودیت های زمانی شدید هستند. نیاز چندانی به آزادی عمل اضافی وجود ندارد زیرا گزارش های داخلی از دستورالعمل های دقیق برای شفافیت و به موقع بودن پیروی می کند: نتایج مالی هر ماه به صورت داخلی منتشر می شود، در حالی که داده های مربوط به عملکرد تیم ها و واحدها در دستیابی به اهداف طرح تشویقی سالانه به روزرسانی و ماهانه در تابلوی اعلانات منتشر می شود..

اکثر شرکت های صنعتی به داده های غنی در مورد عملکرد عملیات خود دسترسی دارند. پیشرفت های تکنولوژیکی مرتبط با افزایش استفاده از اتوماسیون، تجزیه و تحلیل پیشرفته و دستگاه های متصل به این معنی است که این منبع دائماً بهبود می یابد. اما چگونه سازمان ها می توانند از داده های خود به بهترین شکل استفاده کنند؟بخش مهمی از پاسخ، حلقه های بازخورد فوری، دیالوگ های عملکرد روزانه، و بررسی های معمول عملکرد است. حفظ تمایل و توانایی برای اتصال سخت این فرآیندهای مدیریت عملکرد به ریتم کار روزانه جذاب نیست - اما در دراز مدت، موثرترین مسیر برای بهبود عملکرد واقعی و پایدار است.