چهار نوع اصلی همکاری تجاری

به همین ترتیب ، شما هرگز نمی توانید به یک رایانه آهسته تر بروید ، هرگز نمی توانید به حالت اتصال به عقب برگردید.

- داگلاس کوپلاند ، رمان نویس و هنرمند کانادایی ، نویسنده "نسل X"

مراقبت های بهداشتی ، آموزش ، سرگرمی ، عادات هزینه ، الگوهای تفکر ... عصر اطلاعات همه آنها را متحول کرده است. خوشبختانه ، روند همکاری برای نوآوری نیز در برابر پیشرفت تکنولوژیکی مصون نیست. به همان روشی که هزاره ها هرگز دنیایی را بدون اتصال یا دستگاه های تلفن همراه تجربه نخواهند کرد ، شرکت ها هرگز به وضعیت اتصال کمتری باز نمی گردند.

پاسخ کوتاه نوآوری باز است.

از اولین اتحادهای موجود در فناوری اطلاعات و مراقبت های بهداشتی در دهه 1970 تا اکوسیستم های شریک مدرن با ارزش مشترک ، همکاری برای نوآوری اشکال جدید و مهیج دارد. این روابط مشترک جدید نه تنها نیاز به روشهای مشخصی برای فکر کردن در مورد منابع دارد ، بلکه نوآوری را برای منافع بیشتر تشویق می کنند.

شرکت ها با افزایش رقابت ، چرخه عمر محصول کوتاه تر و افزایش ریسک تحت فشار قرار می گیرند ، امروز شرکت ها مزایای اتصال به انواع همکاران و انواع همکاران را تشخیص می دهند. به عبارت دیگر ، درک همکاری در حال تغییر است. با آن ، چشم انداز بنگاهها ، مکانیسم های حفاظت و مأموریت ها نیز در حال تغییر است.

تمرکز طولانی مدت ، تمرکز کمتری بر محافظت از IP و استراتژیک مشترک بیشتر. مهمتر از همه ، فعالیت یک سازمان دیگر در مورد بهزیستی فردی نیست. امروز صحبت های بیشتر و بیشتر در مورد اطمینان از بقای کل وجود دارد.

در اینجا ، ما چهار نوع اصلی همکاری و اهمیت هر یک را شرح می دهیم.

1. اتحادهای استراتژیک

ابتدایی ترین و دیرینه ترین نوع همکاری برای نوآوری ، اتحاد استراتژیک است. اتحادهای استراتژیک توافق بین دو یا چند شرکت مستقل است که به طور موقت منابع و تلاش ها را برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود ترکیب می کنند.

اتحادها در دهه 1970 و 1980 عناوینی را انجام دادند که چند ملیتی در آن (IBM ، مایکروسافت ، اپل) ، نیمه هادی ها (اینتل) و بیوتکنولوژی (روشه ، Genentech ، الی لیلی) محدودیت های منابع داخلی خود را تجربه کردند. در نتیجه ، آنها برای افزایش رقابت خود و رسیدن به اهداف پیچیده تر ، شروع به ضربه زدن به دارایی های خارجی در دسترس کردند.

مزایای اتحادهای استراتژیک

دلایل اصلی شرکت در یک اتحاد استراتژیک و از این طریق ، از نوآوری مداوم ، شامل موارد زیر است:

• ضعف های داخلی یا شکاف های فناوری را جبران کنید
• خطوط و اوراق بهادار تولید جدید را ایجاد کنید
• با موفقیت وارد بازارهای جدید شوید
• به مشتریان بهتر خدمت کنید
• هزینه ها ، خطرات و زمان NPD (توسعه محصول جدید) را کاهش دهید

در دوران اتحاد استراتژیک ، همکاری به معنای ایجاد ترتیبات قانونی رسمی و فراگیر بود که به بنگاهها اجازه می داد تا تأثیر جدی بر شرکای خود داشته باشند. تعویض فناوری ، پروژه های مشترک و سهام عدالت همه انجام شده است که در پروژه های نوآوری شریک زندگی بیشتر گفته می شود و به سود این سود می پردازند.

در حالی که کنترل رسمی عمدتاً هنجار بود ، مزایای همکاری از طریق هماهنگی سست کننده شروع به نمایش کرد. به عبارت دیگر ، همکاری به جلو حرکت کرد.

2. نمونه کارها از همکاران

نوع دوم ترتیب مشترک ، که اغلب هنوز هم امروزه مورد استفاده قرار می گیرد ، از طریق ساختن یک نمونه کارها از همکاران است.

با درک مزایای ایجاد اتحادها ، شرکت ها اکنون علاقه مند به حفظ مزایای خود برای مدت طولانی بودند. به همین ترتیب ، اتحادها به طور مرکزی مدیریت شدند و عمل به ساخت اوراق بهادار به دست آورد.

در واقع ، مدیریت نمونه کارها همه چیز در مورد استخراج بهترین شیوه ها از تجربیات اتحاد و سپس گسترش این موارد داخلی بود. در این فرایند ، شرکت با شرکت های مستقل توافق هایی را برقرار کرد اما سپس جریان دانش را از طریق کارکردهای خاص مدیریت کرد.

به طور سنتی ، شرکت های بزرگ دارویی سازندگان نمونه کارها عالی بوده اند. در ابتدای صنعت ، این بنگاهها غالباً با بنگاه های بیوتکنولوژیکی کوچک همکاری می کنند تا دانش و حق ثبت اختراع را با کارآمدترین و مؤثرترین شیوه جمع کنند. در حالی که در شروع درگیری ها مکرر بود - بیوتکنولوژی های کوچک غالباً از منابع اصلی خود "سرقت" می کردند - همکاری ادامه یافت. مدلهای مؤثر مدیریت نمونه کارها کلید اصلی این موفقیت بودند.

در کل ، محبوبیت روزافزون مدیریت نمونه کارها به نگرش جدیدی نسبت به همکاران ترجمه شده است. این نگرش بعداً به دیدگاه "ایجاد" تبدیل می شود ، که ما به زودی به آن خواهیم رسید.

3. شبکه های نوآوری

نوع سوم همکاری برای نوآوری ، شبکه است.

شبکه ها شامل گروه هایی از شرکت ها هستند که اهداف تحقیق و توسعه مربوط به محصولات ، خدمات ، فرآیندها یا مدل های تجاری را به اشتراک می گذارند.

ساختارهای پیچیده شبکه پیشرفت های طبیعی اتحادها و اوراق بهادار است. از آنجا که ابزارها و شیوه های همکاری از بخش های پیشرفته و متوسط و کم فناوری گسترش می یابند ، روش های جدید ساختار فعالیت نوآوری پدیدار شد. تفاوت کلیدی: اکنون همه بنگاهها به هم پیوسته بودند ، ارکستراسیون کمتر سختگیرانه شد و رقابت کم به متوسط جایگزین نبردهای شدید برای بقا شد.

با گذشت زمان ، شبکه ها شروع به رقابت با یکدیگر کردند. تأمین کنندگان ، مکمل ها ، رقبا و حتی مشتریان هم اکنون می توانند به روش های جدید و شگفت آور در روند نوآوری کمک کنند. علاوه بر این ، بنگاهها دیگر نگران مدیریت همکاری ها و روابط فردی نبودند. آنها اکنون موقعیت خود را در شبکه مدیریت می کردند.

مزایای شبکه های نوآوری

با وجود هزینه های هماهنگی بالاتر ، به زودی مزایای شبکه ها آشکار شد. شبکه ها عمدتاً مورد استفاده قرار می گرفتند:

• محیط های شرکت ها را برای پیشرفت های فناوری اسکن کنید
• به سرعت توانایی های فردی و گروهی را توسعه دهید
• بقا بلند مدت را ایمن کنید

در کل ، شبکه ها بیش از هر زمان دیگری بر رفاه جمعی همکاران تأکید می کردند.

4- اکوسیستم های شریک

چهارم و پیشرفته ترین نوع همکاری برای نوآوری ، اکوسیستم شریک زندگی است.

نویسندگان مارک کرامر و مارک پفیتزر در قطعه HBR خود در سال 2016 با نام "اکوسیستم ارزش مشترک" ، یک مورد قوی برای اکوسیستم های شریک ایجاد می کنند. از کار آنها ، ما نه تنها می آموزیم که اکوسیستم های همه جا چقدر شده اند بلکه ما نیز قدرت آنها را برای بهبود بهزیستی فردی و جمعی درک می کنیم.

امروز ، شرکت هایی مانند Salesforce (سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری) ، IMEC (NANO Electronics) ، Air Air (سفر هوایی) و Enel (توزیع برق و گاز) فقط چند نمونه از چگونگی استفاده از اکوسیستم ها و باید برای ایجاد ارزش استفاده شوند. هیچ سازمان واحدی نمی تواند به تنهایی ایجاد کند.

در حالی که یک تعریف عموماً پذیرفته شده از اکوسیستم ها فاقد آن است ، دانشمندانی مانند ران آدنر که به خاطر کتابهای خود "لنزهای گسترده: آنچه نوآوران موفق می بینند دیگران را از دست می دهند" (2012) و "برنده شدن در بازی درست: چگونه اختلال ، دفاع ، دفاع ، دفاع ، معروف است ، دفاع می کنند. و تحویل در یک تغییر "(2021) جهان ، برخی از ویژگی های کلیدی را برجسته کرده است. از نظر آدلر ، اکوسیستم ها دارای جهت گیری طولانی مدت هستند ، تا حدودی خودآگاه هستند و وابستگی های پیچیده ای را بین انواع مختلف شرکا ، از جمله مشتریان نهایی ، صریح می دهند.

سایر محققان برجسته ، از جمله Satish Nambisan و Robert Baron ، تفاوت های بیشتری را به آنچه اکوسیستم ها وجود دارد اضافه می کنند و بررسی می کنند که چگونه شرکای اکوسیستم با هم متحد می شوند. از نظر نامبیزان و بارون ، اکوسیستم ها "شبکه های کاملاً بهم پیوسته شرکت ها و سایر نهادها هستند که قابلیت های مربوط به مجموعه مشترکی از فناوری ها ، دانش یا مهارت ها را هماهنگ می کنند و برای توسعه محصولات و خدمات جدید به صورت همکاری و رقابت کار می کنند."

با این حال ، جامع ترین توصیف اکوسیستم ها توسط کارشناسان بازاریابی ضبط شده است. در کار خود ، محققان استفان وارگو و رابرت لوش اکوسیستم ها را اینگونه تعریف می کنند: "سیستم های نسبتاً خودمختار و خودمختاری از بازیگران یکپارچه منابع متصل به ترتیبات نهادی مشترک و ایجاد ارزش متقابل از طریق مبادله خدمات".

دیدگاه دوم به دو دلیل بسیار مهم است:

اول ، اکوسیستم ها با قوانین و هنجارهای خاصی اداره می شوند که بر روابط بین اعضا تأثیر می گذارد.

دوم ، در اکوسیستم ها ، ارزش منحصر به فرد توسط همکار (ها) یا مشتری (های) تعیین می شود. از این رو ، نوآوری دیگر در خدمت شرکت کانونی نیست. نوآوری اکنون یک فعالیت مشترک ارکستر شده است.

مزایای اکوسیستم های شریک

به طور خلاصه ، اکوسیستم ها به طور معمول توسط:

• فقدان اقتدار رسمی
• وابستگی های شدید در بین اعضا
• مجموعه مشترکی از اهداف و اهداف
• مجموعه ای مشترک از دانش و مهارت (مکمل)

در اکوسیستم ها ، چشم انداز مشترک ، شرکت مشترک ، خدمت به یکدیگر ، کمک به یکدیگر به ایجاد ارزش ، تعهد به یکدیگر و پیگیری استراتژی ها و اهداف مشترک تدوین شده از این رو به یک هنجار تبدیل می شوند.

همکاری مؤثر می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. از نخستین اتحادهای استراتژیک در فناوری اطلاعات و داروسازی گرفته تا اکوسیستم های مدرن در حمل و نقل ، خرده فروشی و خدمات ، شرکت ها و همکاران آنها برای حل مشکلاتی که نمی توانند به تنهایی برطرف شوند ، جمع می شوند. گلدان های خودکشی ، ترموستات های هوشمند و پل های چاپی 3 بعدی همه محصول همکاری جاه طلبانه هستند.

اما همکاری برای همه نیست. قبل از تصمیم گیری برای سرمایه گذاری در ایجاد اتحادهای پیشرفته ، اوراق بهادار ، شبکه های نوآوری یا اکوسیستم ، یک شرکت باید از خود بپرسد: "آیا این به معنای توجیه پایان است؟"به عبارت دیگر ، "آیا همکاری برای نوآوری متناسب با اهداف استراتژیک شرکت من است؟"

برای کمک به پاسخ دادن به این سؤالات قانع کننده، من چند گزیده از «کتاب کار بهترین فرآیند اتحاد استراتژیک» نوشته رابرت پورتر لینچ را به شما می فرستم. در حالی که این اثر در سال 2001 منتشر شد، اصول آن امروز به همان اندازه مرتبط است.

کدام نوع همکاری برای شما مناسب است؟

قبل از شروع همکاری، از خود بپرسید:

• اهداف شما چه هستند؟
• مشتریان شما به چه چیزی نیاز دارند؟
• آیا می توانید به تنهایی به اهداف خود برسید؟
• آیا همکاری به شما کمک می کند تا نقاط ضعف خود را جبران کرده و نقاط قوت خود را افزایش دهید؟اگر چنین است، چگونه؟
• اگر کاری انجام ندهید و مسیر فعلی را حفظ کنید چه اتفاقی می افتد؟(یک "استراتژی به تنهایی")

اگر متوجه شدید که همکاری می تواند برای سازمان شما کارساز باشد، قدم بعدی این است که با پرسیدن از خود بفهمید که کدام نوع همکاری برای کسب وکار شما مناسب است:

• ارزش من به عنوان یک شریک در همکاری چیست؟چی بیارم سر میز؟
• از شریک یا شریکم چه انتظاری دارم؟در لیست آرزوهای من چیست؟