در چه پروژه هایی باید سرمایه گذاری کنیم؟

برای به دست آوردن بیشترین استفاده از یک نمونه کارها پروژه ، دیدگاه های پیشرفته و مبتنی بر قوانین و استراتژیک را هنگام تخصیص منابع ترکیب کنید.

به طور سنتی ، سازمان های توسعه محصول مدیریت نمونه کارها را به عنوان یک فرآیند سالانه یا نیمه سالانه انجام داده اند که در آن آنها استراتژی بهینه نمونه کارها را تعیین می کنند و منابع سرمایه گذاری محدود خود را با پروژه های منتخب مطابقت می دهند. سازمان های پیشرو فراتر از این تمرین سالانه برای انجام اولویت بندی منظم تر ، عینی تر و مبتنی بر قوانین از پروژه های خود ، که آنها با یک ارزیابی ذهنی مبتنی بر اهداف استراتژیک تقویت می شوند. این شرکت ها با نقشه برداری از منابع به پروژه های اولویت بندی شده خود ، شکاف های مربوط به ظرفیت و توانایی ها را شناسایی می کنند و می توانند یک برنامه عملی برای بهبود تخصیص منابع تهیه کنند.

پاداش بهینه سازی مدیریت نمونه کارها و تخصیص منابع قابل توجه است. موارد اخیر حاکی از آن است که شرکت ها می توانند هزینه های مربوط به رشد را افزایش دهند ، هزینه ها را کاهش دهند و حاشیه ها را بهبود بخشند و همچنین پیچیدگی کلی تجارت را کاهش دهند.

هزینه های مربوط به رشد را افزایش دهید. ایجاد یک مسابقه بهتر بین سرمایه گذاری و اولویت های تجاری به یک شرکت فناوری پیشرفته اجازه می دهد تا 20 درصد از بودجه توسعه خود را به مناطق جدید نوآوری که پتانسیل رشد بیشتری دارند ، هدایت کند.

هزینه ها را کاهش داده و پس انداز را هدایت کنید. یک شرکت ویژه شیمیایی با کاهش "دم طولانی" پروژه های کوچک ، 40 درصد از پروژه های توسعه را 40 درصد کاهش داد. این مازاد حاصل را به بودجه توسعه آن ، که تنها 16 درصد کاهش یافته است ، به پروژه های اولویت باقی مانده اختصاص داده تا به موفقیت آنها کمک کند.

حاشیه ها را افزایش دهید. یک شرکت مواد غذایی و آشامیدنی رویکردهایی را برای انتخاب پروژه و طراحی مجدد برای تمرکز سرمایه گذاری های خود بر روی پروژه هایی با سودآوری بالاتر به کار برد. پیش بینی می شود این ابتکار منجر به افزایش 15 درصدی سود شود.

یک فرآیند بهینه شده با تسهیل تصمیمات تجارت در تخصیص منابع و حل تعارض بین پروژه هایی که برای همان منبع رقابت می کنند ، به بهبود عملکرد مالی کمک می کند. در زیر ، ما در مورد مراحل مورد نظر در یک فرآیند بهینه شده برای مدیریت نمونه کارها و چگونگی عملی کردن این روند به صورت مداوم بحث می کنیم.

یک رویکرد چند مرحله ای

یک فرآیند بهینه شده برای مدیریت نمونه کارها شامل چندین مرحله است (نمایشگاه 1).

تقاضای توسعه کل و جمع آوری داده ها. مدیران باید طیف گسترده ای از خواسته های مربوط به منابع توسعه را فراتر از توسعه محصول جدید در نظر بگیرند - از جمله رشد ، کاهش هزینه ، نوآوری و نگهداری (به عنوان مثال ، مهندسی برنامه و تغییرات جزئی در طرح های موجود). با این حال ، این فرایند باید انواع خاصی از تقاضا ، مانند پروژه های جانبی را برای پشتیبانی از مهندسی ، مسائل مربوط به کیفیت فوری و توسعه تجارت حذف کند. برای اطمینان از ظرفیت کافی برای برآورده کردن این نیازهای محروم ، شرکت باید درصد خاصی از منابع ، چه پاره وقت و چه تمام وقت را کنار بگذارد. مدیران باید ضرورت کلیه پروژه های محروم را به طور مرتب ارزیابی کنند و اطمینان حاصل کنند که تحقق آنها به بیش از 20 تا 30 درصد منابع نیاز ندارد ، مگر در موارد غیرمعمول یا صنایع منحصر به فرد.

برای به دست آوردن ورودی های مهم برای فرآیند اولویت بندی ، شرکت باید مجموعه ای استاندارد از داده های پروژه مربوط به تقاضای توسعه را جمع آوری کند. این پایگاه واقعیت برای ارزیابی اولویت پروژه به روشی استاندارد ، صرف نظر از نوع پروژه (به عنوان مثال ، کاهش هزینه یا توسعه محصول جدید) مورد نیاز است.

اولویت بندی عینی و مبتنی بر قوانین را انجام دهید. مدیریت باید از پایگاه واقعیت برای انجام اولویت بندی هدفمند و مبتنی بر قوانین استفاده کند. شرکت ها می توانند از چندین معیار برای اولویت بندی هدف انتخاب کنند. متریک مناسب برای استفاده بستگی به هدف استراتژیک شرکت و آنچه در سالهای آینده به دنبال آن است. در حالی که ارزش فعلی خالص (NPV) متداول ترین و دقیق ترین متریک است ، همیشه برای پروژه های در حال انجام مفید نیست زیرا این سرمایه گذاری به یک هزینه غرق شده تبدیل می شود. برای غلبه بر این کاستی ، شرکت ها اغلب از بازده سرمایه گذاری ، بازده سرمایه سرمایه گذاری شده ، بازپرداخت یا حاشیه ساده ، چه در ترکیب و چه به عنوان موانعی که عملکرد مالی در پروژه قرار می دهد ، استفاده می کنند.

شرکت ها به طور معمول پروژه هایی را بر اساس یک اقدام مالی با یک درایور اصلی اضافی مانند ریسک ، جذابیت فناوری ، زمان راه اندازی و اهمیت استراتژیک ارزیابی می کنند (نمایشگاه 2).

در حالت ایده آل ، برخی از ترکیبی از تلاش های بازده مالی و تلاش باید برای رتبه بندی پروژه ها استفاده شود ، حداقل به عنوان اولین مجموعه معیارهای عینی. به عنوان مثال ، نمره اولویت اولیه می تواند بر اساس NPV و سهولت اجرای از نظر ریسک و تلاش ایجاد شود (نمایشگاه 3). از نمرات اولویت خام می توان برای تقسیم پروژه ها در ردیف هایی استفاده کرد که به وضوح پروژه های با اولویت بالا را مستقل از اهمیت استراتژیک ترسیم می کند. یک کلاس ویژه از پروژه های "اضطراری" نیز می تواند برای اجرای سریع مسیر مشخص شود.

رتبه بندی عینی نمای شفاف از وضعیت فعلی استفاده از منابع (نمایشگاه 4) به شرکت می دهد. جذاب ترین پروژه ها با ارزش بالا و پیچیدگی کم ترکیب می شوند. با این حال ، بسیاری از شرکت ها متوجه خواهند شد که آنها روی کمترین جذاب ترین پروژه ها (ارزش کم و پیچیدگی بالا) یا آنهایی که فقط نسبتاً جذاب هستند (ارزش کم و پیچیدگی کم یا ارزش بالا و پیچیدگی بالا) تمرکز می کنند. غالباً ، شرکت ها می دانند که تخصیص منابع فعلی خود با آرزوی استراتژیک آنها برای تخصیص مطابقت ندارد. در مثال زیر (نمایشگاه 4) ، این شرکت در تلاش بود تا تنها 30 ٪ در تجارت فعلی سرمایه گذاری کند اما در واقع تقریباً 70 ٪ به آن اختصاص داده است.

محدودیت های منابع را درک کنید. براساس ارزیابی عینی ، شرکت باید تطبیق اولیه منابع را برای پروژه های اولویت بندی انجام دهد. این امر به آن اجازه می دهد تا درک از شکاف ها و زیاده روی در منابع ، پایبندی به استراتژی و توانایی یک پروژه در برآورده کردن انتظارات مالی و مشتری را بدست آورد. از یک ابزار خودکار می توان برای تخصیص استفاده کرد.

شرکت ها باید محدودیت های منابع را با توجه به توانایی و ظرفیت ارزیابی و نقشه برداری کنند (نمایشگاه 5). میزان محدودیت های مشخص شده باید درآمد را تعیین کرده و به مدیریت ابلاغ کند. مدیران مهندسی و فنی می توانند ظرفیت اولیه "خط آب" را برای کمک به تصمیم گیرندگان در درک آنچه می توانند و نمی توانند انجام دهند ، فراهم کنند. شفافیت ارائه شده توسط این ارزیابی شکاف ، مدیریت را قادر می سازد تا تصمیم بگیرد که در هنگام تخصیص منابع ، کدام پروژه ها بالاترین اولویت را داشته باشد و در مواردی که اقدامات متوقف شده (مانند استخدام کارمندان موقت) برای احترام به قراردادها با مشتریان مورد نیاز است.

انجام یک ارزیابی ذهنی و استراتژیک. رهبران ارشد ادارات کاربردی و سازمان های منطقه ای باید از یک ارزیابی استراتژیک ذهنی و استراتژیک استفاده کنند تا اولویت بندی پروژه حاصل از ارزیابی عینی را تنظیم کنند. به عنوان مثال ، می توان اولویت ها را برای دستیابی به اهداف برای رشد بلند مدت تغییر داد (به عنوان مثال ، ارزش کم اما اولویت بالایی برای ورود به یک بازار جدید می تواند به سمت بالا برود) یا افزایش نوآوری ، یا به دلیل نگرانی های مالی (برای مثال ، در حالیاین پروژه ممکن است قابل دوام باشد ، نمی تواند موانع بازپرداخت خاصی را برآورده کند و به همین دلیل کاهش می یابد).

منابع را تخصیص داده و برنامه های پروژه را به روز کنید. بر اساس این پوشش استراتژیک ، مدیران باید ارزیابی ظرفیت و محدودیت های توانایی را بررسی کنند و به رهبری ارشد در مورد پیامدهای برنامه ریزی منابع گزارش دهند. از ابزاری برنامه ریزی که توانایی و محدودیت های ظرفیت را برجسته می کند می تواند برای برنامه ریزی دقیق منابع استفاده شود. با استفاده از این ورودی ها ، مدیران می توانند تخصیص منابع را نهایی کنند و برنامه های پروژه سطح بالا را تهیه کنند.

عملی کردن آن

اجرای چنین سیستمی (به ویژه اگر هیچ یک از عناصر در حال حاضر وجود نداشته باشد) نیاز به یک تلاش هماهنگ و پشتیبانی کامل رهبری دارد. این شرکت برای تعیین شکاف بین سیستم فعلی و بهترین شیوه ها باید یک تشخیص را انجام دهد. همچنین باید به وضوح اهداف و انتظارات را در جلو تعیین کرده و یک رهبر کلی را برای سیستم اولویت بندی نمونه کارها تعیین کند. تیمی متشکل از اعضای بخش های کاربردی و سازمان های منطقه ای باید برای طراحی سیستم جدید در کارگاه ها به منظور ترویج خرید و اطمینان از این که سیستم از طیف گسترده ای از دیدگاه ها سود می برد ، همکاری کنند.

تأثیر معمولی اجرای این رویکرد اولویت بندی قابل توجه است. به عنوان مثال ، یک شرکت از داشتن تنها چند پروژه با داده های دقیق مربوط به موضوعاتی مانند مالی و منابع به داشتن چنین داده هایی برای همه پروژه ها منتقل شد. این نسبت پروژه های رتبه بندی شده به عنوان اولویت برتر از 70 درصد به سطح معقول تر 15 درصد کاهش یافته است. و برای اولین بار ارزیابی مفصلی از شکاف منابع را تهیه کرد. علاوه بر این ، این بینش را به همراه داشت که تعداد کمی از افراد از ابزارها به درستی استفاده می کردند یا می دانستند که چگونه از آنها استفاده می شود ، و بسیاری از آنها روی پروژه ها کار می کردند ، اما ایده کمی از ارزش هدف واقعی در معرض خطر نداشتند.

داده های منابع دقیق می توانند جمع شوند و برای مدیریت منابع بهینه به طور مداوم مورد استفاده قرار گیرند. این شامل اطلاعات مربوط به افزایش و کاهش منابع بلند مدت ، تعادل بار و استراتژی های برون سپاری و خارج از کشور است.

درباره نویسندگان: هارون ابوگی شریک زندگی در دفتر نیوجرسی مک کینزی است ، کیمبرلی بوردن شریک است و تروی بالتیک یک مدیر ادغام در دفتر شیکاگو است و اریک هانون در دفتر فرانکفورت شریک است.